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Innovationsmanagement

Innovationsmanagement

Innovationsmanagement [] ist die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet. Innovationsmanagement beschäftigt sich nicht ausschließlich mit der Umsetzung von neuen Ideen. Auch eine Kombination von bereits Bekanntem oder eine Idee, die einer Zielgruppe noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten. Das Management von Innovationen ist Teil der Unternehmensstrategie und kann sich auf Produkte, Service, Fertigungsprozesse, Organisationsstrukturen oder Managementprozesse beziehen. Während Produktinnovationen in der Regel darauf abzielen, die Bedürfnisse von Kunden besser zu befriedigen, sind Prozessinnovationen meist auf Verbesserung von Effektivität und Effizienz von Verfahren ausgerichtet.

Einflussfaktoren

Das Innovationsmanagement ist von vielen Faktoren innerhalb und außerhalb einer Organisation beeinflusst (Innovationsklima). Zu den wichtigsten Einflüssen gehören:
- Branche, Marktsegment und Kundenstruktur
- Produkte und Produktionstechnologie
- Unternehmensstrategie
- Firmenkultur, Motivation und Teamarbeit
- Forschung und Entwicklung
- Qualitätsmanagement
- Personalmanagement und tarifvertragliche Bestimmungen

Bedeutung

Siehe auch

- Veränderungsmanagement (change management)
- Kreativität, Kreativitätstechnik
- Ideenmanagement
- Innovation
- Innovationspsychologie
- Joseph Schumpeter (Begründer der Innovationsforschung)
- Produktinnovationsprozess

Weblinks

- [http://www.ipi.ethz.ch Portal zur Produktinnovation]
- http://www.innovationsmanagement.de/
- [http://www.jisty.com/ JISTY, Anbieter von systematischer Ideenentwicklung als Teil des Innovationsmanagements] Kategorie:Management

Organisation

Organisation (von griech. organon = Werkzeug) lässt sich am treffendsten mit "Bewerkstelligung" übersetzen und meint: Planung und Durchführung eines Vorhabens. Sowohl im allgemeinen Sprachgebrauch als auch in der Wissenschaft (Soziologie, Politikwissenschaft, Betriebswirtschaftslehre) wird der Begriff sehr vielfältig verwendet, wobei je nach Betrachtungsebene unterschiedliche Aspekte betont werden.

Organisationsbegriffe

Üblicherweise wird der Begriff Organisation streng vom Begriff Institution getrennt. Dies gelingt jedoch nicht immer. In Bezug auf Institutionen gibt es drei wesentliche Betrachtungsweisen:
- institutionell: ein Gebilde ist eine Organisation (Organisation als konkretes Sozialgebilde)
- instrumental: ein Gebilde hat eine Organisation ("Organisiertheit")
- prozessual: ein Gebilde wird organisiert (Organisation als Tätigkeit) So gesehen ergibt diese letztere Sichtweise folgende Reihenfolge der Betrachtung: #den Prozess der Organisation, das "Organisieren" (speziell in der Medizin das selbständige Umwandeln abgestorbenen Körpergewebes in gesundes Gewebe) und #das Ergebnis, z.B. die Körperschaft, die gesellschaftliche Organisation.

Organisation in der Soziologie

In der Soziologie wird unter "Organisation" ein für bestimmte Zwecke eingerichtetes soziales Gebilde mit einem formell vorgegebenen Ziel, mit formell geregelter Mitgliedschaft, einer Verfassung (institutionellen Regeln, siehe auch Institution) und einem Erzwingungsstab zur Durchführung verstanden. Die Organisationssoziologie untersucht Organisationen in erster Linie aus institutioneller Sicht. Organisation ist dann eine dauerhafte Anordnung von Elementen, deren Tun durch Regeln so festgelegt ist, dass eine Aufgabenlösung in einer zusammenarbeitenden, koordinierten Weise stattfinden kann.
Doch werden auch entstehende Organisationen erforscht. Organisation wird definiert durch die Festlegung # ihrer Elemente, die Teil der Organisation sind (wer alles gehört dazu?), # ihrer Kommunikationsstruktur (welches Element steht mit welchem anderen Element in welcher Weise im Austausch?), # ihrer Autonomie (bei Max Weber, genauer: Autokephalie) (welche Veränderungen nimmt sie selbst oder ein Element von ihr autonom vor?) und # ihrer Handlungsregeln gegenüber äußeren Ereignissen (woraufhin wird sie als "kollektiver Akteur" tätig?). Der Grad der Organisiertheit ist demnach der Grad der Festlegung der Elemente in bezug auf die Verbindung mit anderen Elementen und ihrer Arbeitsweise. Durch die koordinierte Zusammenarbeit der Elemente kann die Organisation Aufgaben lösen, die über die Möglichkeiten der Elemente ('als Einzelwesen') hinausgehen. Der Preis dafür ist die Einschränkung der Freiheitsgrade der einzelnen Elemente. Vorteile von Organisation sind Verstärkung (mehr von Demselben), Ergänzung (Kombination von Verschiedenem), Ausdehnung (Koordination im Raum). Nachteile können sein: Trägheit (durch Koordination), Verlust von Interaktion (insbesondere in der Selbstbestimmheit und Wahrnehmung der Elemente).

Organisation in der Betriebswirtschaftslehre

Die BWL interessiert sich hauptsächlich für Organisation in instrumenteller Sicht. Für ein Unternehmen ist Organisation ein Mittel zum Erreichen des Unternehmensziels. In diesem Sinne kann man die Organisationen dann nach zwei grundsätzlich verschiedenen Zielsystemen unterscheiden: • Organisationen, deren Ziel darin besteht, Leistungen zu erbringen und/oder Produkte zu fertigen (Produktionsbetriebe und Dienstleistungsunternehmen) oder bestimmte Außenwirkungen zu erzielen (z.B. Verwaltungsbehörden, Polizei, Parteien, Interessenverbände, Gewerkschaften, usw.). • Organisationen, deren Zielerreichung auf die Veränderung von Personen gerichtet ist (z.B. Schulen, Universitäten, Krankenhäuser, Beratungsstellen, Gefängnisse usw.). Dieser Zieltyp wird meist Non-Profit-Organisation genannt. In Bezug auf die Binnenstruktur unterscheidet man zwei Begriffe:
- Aufbauorganisation ("Struktur"): Die hierarchischen Strukturen eines Unternehmens. (Wer hat welche Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse?)
- Ablauforganisation (früher: "Katallaktik"): Die Prozesse der Leistungserstellung im Unternehmen ("In welcher Abfolge wird wie etwas gemacht?") Siehe auch: Organisation (Wirtschaft)

Organisation in der Politikwissenschaft

Eine eigene politologische Organisationslehre ist - trotz der Erforschung von z. B. Parteien - noch nicht durchgesetzt. Doch eröffnen sich mit dem 21. Jahrhundert durch die wachsende Bedeutung der NGO (nichtstaatlichen Organisationen) neue Forschungsfelder. Sie reichen - beispielsweise - vom Roten Kreuz bis zu Al-Qaida.

Organisation im Qualitätsmanagement

Im Zusammenhang mit Qualitätsmanagementsystemen ist eine Organisation definiert als eine „Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einem Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen“. Dies kann beispielsweise ein(e) Gesellschaft, Körperschaft, Firma, Unternehmen, Institution, gemeinnützige Organisation, Einzelunternehmer, Verband oder Teile bzw. Mischformen solcher Einrichtungen sein. Organisation ist aber nicht nur ein statisches Gefüge, sondern definiert auch Vorgehensweisen, Handlungsanweisungen, Eskalationsprozesse, Umgang mit Normverstößen usw.. Diese Bedeutung wird mit dem Wort „Prozessorganisation“ klarer bezeichnet.

Organisationstheorien

Wichtige Organisationstheorien sind: Neo-Institutionalismus Garbage Can Modell, Taylorismus, Human Relations Ansatz, Property Rights Ansatz, Transaktionskostentheorie, Evolutionstheoretischer Ansatz, Situativer Ansatz, Bürokratietheorie, Systemtheorie und Principal Agent Theorie

Literatur

- Martin Abraham/Günter Büschges: Einführung in die Organisationssoziologie 3.Auflage. Wiesbaden 2004: VS Verlag
- Mayo Elton (1945) Probleme industrieller Arbeitsbedingungen. Frankfurt a.M., 1945--85.180.132.47 19:57, 6. Sep 2005 (CEST)Gianenrico Landi
- Weber, Max, Die legale Herrschaft mit bureaukratischem Verwaltungsstab. In: der., Wirtschaft und Gesellschaft, Tübingen 1980
- Wieland Jäger/Uwe Schimank (Hrsg.): Organisationsgesellschaft Wiesbaden 2005: VS Verlag

Siehe auch

- Organ - Institution - Körperschaft - Lernende Organisation - Liste von Organisationen - Managementprozess - Nichtstaatliche Organisation - Partei - Prozess - Staat - Struktur - Verein - Einliniensystem - Mehrliniensystem - Organisationsdiagramm

Weblinks

- [http://www.gfuero.org Gesellschaft für Organisation]
- [http://www.bpm-guide.de BPM-Guide.de - umfangreiches Informationsportal zu Themen rund um das Geschäftsprozess- und Workflow-Management] Kategorie:Planung und Organisation Kategorie:Soziologie

Kreativität

Kreativität (von lat. creatio - Schöpfung) ist die Fähigkeit intelligenter Lebewesen, neue und unübliche Kombinationen für bestehende und neue Aufgabenstellungen zu finden. Das Patentrecht bietet die international standardisiertesten Verfahren zur Beurteilung von Kreativität und setzt voraus, dass Kreationen "sinnvoll" seien. Im anderen Bereichen - z.B. in der Kunst - ist dagegen der Zweck kein Maßstab zur Beurteilung der schöpferischen Leistung. Bei der Schaffung von Chindōgus ist sogar das Fehlen kommerzieller Nutzbarkeit ein Qualitätskriterium. Voraussetzung für Kreativität ist die Fähigkeit, Dinge und Vorgehensweisen frei und neu kombinieren und entwickeln zu können. Eine andere, sehr gebräuchliche Definition lautet: Kreativität ist die Fähigkeit, produktiv gegen Regeln zu denken und zu handeln (also: nicht nur zu kombinieren) und damit auch neue Regeln aufzustellen. Allgemein ist Kreativität eine "intelligente" Sonderform der Produktivität. Darum kann Kreativität im Umkehrschritt als ein Indikator für die Intelligenz von Lebewesen dienen. Unter Kreativität kann demnach die schöpferische, Ideen entwickelnde Kraft des Menschens verstanden werden. Dies bedeutet nicht unbedingt, dass dabei etwas völlig neues auf der Grundlage von bisher Unbekanntem geschaffen wird. Neues entsteht vielmehr dadurch, dass bei dem kreativen Prozess vorhandenes Wissen in "ungewöhnlicher" Weise kombiniert wird. Aus diesem Grund wird der Prozess oft als unlogisch empfunden, das Ergebnis jedoch als im höchsten Maße logisch wahrgenommen. Siehe auch: Kreativitätstechnik, Phasen des kreativen Prozesses, Innovation

Zitate

Neues entsteht an den Grenzen. Und nur dort. Durch achtsames Überschreiten und gekonnte Kombination. – Bernhard von Mutius Man kann sagen, Kreativität ist die wichtigste Eigenschaft im Leben. Mit ihr kann man mehr erreichen, glücklicher sein, flexibel und vor allem einfallsreich sein. Probleme lassen sich durch wahre Blitzgedanken sofort lösen, ohne darüber lange und verzweifelt nachzudenken. Kreativität spielt oftmals auch im Beruf und den damit verbundenen Anforderungsprofilen eine wichtige Rolle. z.B. braucht man in der Fotografie Kreativität um sein gestalterisches Talent zu verwirklichen. Auch in Bereichen wie Malerei, d.h. in künstlerischen Berufen, oder Design, sowie Architektur, ist sie manchmal unausweichlich und ebenso erfolgsabhängig. Doch darf man sie nicht nur auf diese Bereiche beschränken, spielt sie doch in jeden Lebensabschnitten oder Lebensbereichen einen ausschlaggebenen Faktor. Kreativität macht sich z.B oftmals in Gedichten bemerkbar, die einem auf den ersten Blick gar nicht gefallen, da sie wirr und konfus sind. Dann kommt meistens die übliche Frage auf, warum man selbst nicht auf diese Idee, die anfangs so sinnlos verwirklicht schien, gekommen ist. Auch bei Kunstwerken, die auf das Interesse aller Bevölkerungsschichten stoßen sollten, findet man interessant umgesetzte Motive, die nicht zuletzt deshalb so anziehend und schön wirken, weil der Künstler seine eigene Kreativität zum Ausdruck brachte. Sie ist oftmals auch ein Spiegel der Wirklichkeit, erkennt man doch eben durch diese Gabe (Kreativität) den Charakter eines Menschen am besten. Auf welche Art und Weise er Probleme löst, wie er mit Dingen umgeht, wie flexibel er auf Alltagssituationen reagiert oder sogar auf welche Art und Weise er es auch immer schafft an Geld zu kommen. Kreativität ist tief mit der menschliche Seele und dem Unterbewusstsein verankert, sodass Menschen viele einfallsreiche Eigenschaften nie ans Tageslicht bringen können, da sie es gar nicht einmal versuchenn wollen, von ihrem Alltag in einigen Gewohnheiten abzuweichen. Dies soll nicht heißen, dass die meist angeborene und "anerzogene" Einstellung des Menschen die Kreativität eingrenzt, verdrängt oder gar fördert. Man kann sie allerdings auch nicht erlernen. Man muss sie ausleben, da jeder Mensch auf seine eigene Art und Weise kreativ ist, d.h. in Lebensbereichen, von denen man nie erdacht hätte, dass sie auf kreativer Grundlage basieren. (zitat?)

WebLinks

- [http://www.whyareyoucreative.com/ Why are you creative?]
- [http://www.geistesblitz.de Geistesblitz - Blog mit vielen Artikeln zu den Themen Kreativität und Rhetorik]
- [http://www.akus.at/bildung.html ARGE für Kunsttherapie und Supervision]
- [http://www.creativcoach.com Das Wissensportal rund um Kreativität und Ideenfindung] ! simple:Creativity

Idee

Die Idee (gr. εἶδος (eidos) / ἰδέα (idea) = Vorstellung, Urbild, Idee) oder das Bild, der Leitgedanke, das Musterbild, bezeichnet eine geistige Vorstellung, einen Gedanken.

Verwendung

In der antiken Philosophie spiegelt sich die ursprüngliche Bedeutung des Begriffs. Heute versteht man im Allgemeinen unter einer Idee einen Einfall oder einen neuen Gedanken. Wenn dieser im Begriff ist körperliche Form als menschliche Kreation anzunehmen, kann sie auch zur Erfindung werden. Um "zündende Ideen" zu produzieren, finden verschiedene Kreativitätstechniken Verwendung, wie z. B. das Brainstorming. Eine Idee ist darüber hinaus aber auch heute noch allgemein ohne den Aktualitätsbezug ein Gedanke oder eine Vorstellung. Darin findet sich auch der Grund für die Verwendung der Idee als Synonym für einen Plan oder eine Absicht. Bsp: "Ich hatte die Idee spazieren zu gehen" Eine Idee ist umgangssprachlich auch eine kleine Menge. Bsp: "Eine Idee mehr Aufschnitt darfs schon sein."

Der Ideenbegriff in der Philosophie

Ursprünglich wurde die Idee begriffen als ein Urbild, das einer individuellen Wirklichkeit zugrunde liegt. Heute wird sie eher so definiert, dass von ihr eine Wirkung ausgeht, die Aufmerksamkeit bündelt, sowie eine Kraft, sich in alle Richtungen auszudehnen.

Von der Antike bis ins Mittelalter

In der Philosophie wird die Idee seit Platon als metaphysische Wesenheit eines Dinges aufgefasst. Die Idee ist ein in seinem Begriff erfasstes Wesen eines Dinges. Dabei wird von der Idee als einem Urbild oder Musterbild gedacht, dem die sinnlich erfahrbare Wirklichkeit nicht oder nur unvollkommen entspricht. Somit reicht beispielsweise kein noch so technisch perfekt gezeichneter Kreis an die Idee des Kreises im Sinne von Platons Ideenlehre heran. Dennoch hat der gezeichnete Kreis an der Idee teil und die Idee ist zugleich in ihm enthalten. Eine Idee kann nur durch das Denken, niemals jedoch empirisch, also sinnlich, erfasst werden. Eine weitere Eigenschaft, die Platon der Idee zuspricht ist, dass diese unveränderlich ist. Die höchste Idee ist nach Platon die des Seins, gefolgt von den dreien des Guten, des Schönen und des Wahren. Aristoteles bemüht sich dies zu wiederlegen und betrachtet die Idee als kraft- und formbildungsbegabt, aber ohne Wirksamkeit, siehe Entelechie. Die Neuplatoniker nehmen Platons Ideenlehre wieder auf und verstehen die Idee als Ausdruckskraft eines obersten Weltprinzips, das mittelalterliche Christentum als "Gedanke Gottes". Ein Streit (Universalienstreit) zwischen Platon-Anhängern, Aristoteles-Anhängern und Anhängern des Nominalismus um Wesen und Herkunft des Begriffes der Idee entbrennt im Mittelalter.

Subjektiver Idealismus

Seit Descartes und Locke wird die Idee in subjektivistischer Bedeutung verstanden. Vielfach bedeutet die Idee nur noch das "Bild, das sich der Geist von einem Ding macht" also eine Vorstellung oder ein Gedanke schlechthin.

Kants Ideenbegriff

Immanuel Kant bezeichnet mit der Idee ein Konzept, dass zwischen Subjektivem Idealismus und Objektivem Idealismus angesiedelt werden könnte. Eine Idee kann ihm zufolge nur im Verstand entstehen und entzieht sich gänzlich der Erfahrung. Als die drei Ideen der Metaphysik bezeichnet er Gott, Freiheit und Unsterblichkeit. Die Transzendente Idee ist für Kant ein Begriff, der in der Sehnsucht des Verstandes liegt, das ihm Gegebene zu überschreiten.

Kants Nachfolger

Mit dem Deutschen Idealismus gewinnt die metaphysische Ideenlehre Platons wieder an Bedeutung, sie stellt sich aber offener und dynamischer dar. Insbesondere vertreten durch Schelling, für den Ideen "überirdische Mächte" sind, Fichte und Hegel wird Idee als Begriff der Vollkommenheit gedacht, die sich zwar noch nicht in der Erfahrung findet, aber dennoch in der Wirklichkeit möglich ist. Fichte differenziert, dass Ideen Kraft und Stärke spenden, und ebnet somit dem Begriff der Idee die Ebene der subjektiven Kreativität. Hegel betrachtet die Idee als das objektiv Wahre und definiert sie als ewigen Prozess des real sich entfaltenden Denkens, entsprechend versteht er die Wirklichkeit als die entwickelte Idee des Gedachten, die an sich existiert. Der Deutsche Idealismus wird dem Objektiven Idealismus zugerechnet

Siehe auch:

Begriff, Entwurfsmuster, Ideal, Idealismus, Realität, Erfindung

Weblinks

- [http://www.ideenwiki.de/ IdeenWiki] Kategorie:Erkenntnistheorie Kategorie:Ontologie

Innovation

Innovation heißt wörtlich "Neuerung" oder "Erneuerung". Das Wort leitet sich aus den lateinischen Begriffen novus für neu und innovatio für etwas neu Geschaffenes ab. Im Deutschen wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen, sowie deren (wirtschaftlicher) Umsetzung verwendet. Aus archäologischer Sicht gibt es Zeiten der Innovation, in denen schubartig Neuerungen auftraten. So dass die Meinung verteten wird, das Innovation auch ein bestimmtes Klima braucht. Erfindung Zu unterscheiden ist zwischen Invention und Innovation. Inventionen umfassen neue Ideen bis einschließlich Prototypenbau bzw. konkreter Konzeptentwicklung in der vormarktlichen Phase. Innovationen ergeben sich aus der Umsetzung bzw. Verwertung. Neu kann in diesem Sinne eine echte Weltneuheit oder aus Sicht eines einzelnen Unternehmens, Mitarbeiters etc. eine subjektive Neuheit bedeuten. Man unterscheidet unter anderem technische, organisatorische, institutionelle und soziale Innovationen. Unterschieden werden Innovationen auch nach ihrem Grad an "Neuheit". Dabei betrachtet man die Kombination aus Zweck des Gegenstandes oder Produktes und die Mittel mit denen dieser Zweck erreicht wird. Erreicht eine Innovation in beiden Dimensionen hohe Werte so spricht man auch von einer radikalen Innovation. Der Begriff Innovation im Sinne von "neu" wird aktuell fast ausschließlich positiv besetzt und verkommt häufig zum nebulösen Schlagwort. Im Ursinn ist er eigentlich ein Oberbegriff für auch durchaus negativ besetzte Begriffe, wie z.B. "Rationalisierung" oder "Globalisierung".

Wirtschaftswissenschaftliche Verwendung

Nach dem Volkswirt Joseph Schumpeter ist "Innovation" die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung, nicht allein ihre Erfindung. Seit der Übersetzung von Schumpeters Band "Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung" 1963 aus dem Englischen findet der Begriff auch in Deutschland breite Verwendung. Innovator ist für Schumpeter der schöpferische Unternehmer (im Gegensatz zum Arbitrageunternehmer, der lediglich vorhandene Preisunterschiede zur Gewinnerzielung ausnutzt), der auf der Suche nach neuen Aktionsfeldern den Prozess der schöpferischen Zerstörung antreibt. Seine Triebfeder sind auf der Innovation basierende kurzfristige Monopolstellungen, die dem innovativen Unternehmer Pionierrenten verschaffen. Das sind geldwerte Vorteile (auch Innovationspreise), die durch die innovativen Verbesserungen entstehen, zum Beispiel durch höhere Produktivität.

Innovationsforschung

Die Innovationsforschung beschäftigt sich zum einen mit der Frage »WAS« das Ziel einer Innovation sein soll - die Genese neuer Problemlösungs-Anwendungsfeld-Kombinationen. Das kann eine Produktinnovation aber auch neue Organisationsform, Technologie, ein Verfahren oder ein neues Anwendungsfeld sein. Zum anderen »WIE« diese realisiert werden können, also mit Innovationsprozessen und damit der Frage des Übergangs des betreffenden Subjekts/Objekts vom Zustand t0 in den Zustand t1. Im Mittelpunkt der Prozessbetrachtung stehen Prozessformen, bspw. bewusst gesteuerte, sich selbstorganisierende oder informell bzw. en passant ablaufende Prozesse sowie die Möglichkeiten und Grenzen einer gezielten Gestaltung bzw. Beeinflussung. Neuerdings gilt das Forschungsinteresse zunehmend der "history dependency", also der Pfadabhängigkeit von Innovationsprozessen und deren Ergebnissen. Im Mittelpunkt steht die Annahme, dass die Entwicklungsvergangenheit einer Organisation, eines Produktes, einer Technologie etc. künftige Entwicklungsmöglichkeiten und -vorgehensweisen beeinflusst und begrenzt (history matters). Unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Historie wäre damit nicht jedes beliebig gewünschte Innovationsziel erreichbar. Erhärten sich die bisherigen Erkenntnisse, hat das Konsequenzen für die Innovationspraxis in Unternehmen: Diese müssen nicht mehr wie Lemminge modischen Schlagworten und kurzlebigen Trendkonzepten hinterherlaufen, wenn sie innovieren wollen. Vielmehr richten sie den Blick stärker auf die eigenen Potenziale und deren historische Formierung, um letztlich Wettbewerbsvorteile auf der Basis echter Alleinstellungsmerkmale zu erarbeiten. So unterscheidet man auch Produkt-, Verfahrens- und Managementinnovation. Wobei letztere die erfolgversprechendste zu sein scheint, da Manager als Letztentscheider über die Verteilung der Ressourcen bestimmen. Produkt- und Verfahrensinnovationen sind in diesem Sinne Resultate von Managementinnovationen.

Siehe auch

- Innovationskultur, Innovationsökonomie, Innovationshindernis, Innovationsmanagement
- Innovationspsychologie
- Innovationswirtschaftliche Erfolgsfaktoren
- Kreativität, Kreativitätstechnik, Kreatives Milieu
- Produktinnovation
- Social Construction of Technology
- Techniksoziologie
- Zukunftstechnologie
- Systeminnovation
- Managementinnovation

Weblinks

[http://www.ipi.ethz.ch Portal zur Produktinnovation] [http://www.tbs-hessen.org/wichtiges/innoserieteaser.html Technologieberatungsstelle Hessen "Was ist eigentlich Innovation?" - Artikelsammlung] [http://www.innovation.niedersachsen.de Aktuelle Meldungen zu Innovationen in unterschiedlichen Technologiefeldern] Kategorie:Management

Unternehmensstrategie

Die Unternehmensstrategie ist ein genauer, langfristiger Plan des Vorgehens, um die definierten Ziele eines Unternehmens, die so genannten Unternehmensziele, zu erreichen. Mittels der Unternehmensstrategie werden die fünf Grundfragen eines Unternehmens beantwortet: 1. Warum ist das Unternehmen da? > Welches ist das einzigartige Erfolgspotenzial (Differenzierungspotenzial, Schlüssel) des Unternehmens? 2. Wofür ist das Unternehmen da? > Für welche ganz bestimmte Kundengruppe (Schloss) kann das Unternehmen der beste Problemlöser sein? 3. Wohin will das Unternehmen? > Welche qualitativen und quantitativen Ziele will das Unternehmen erreichen? 4. Wie erreicht das Unternehmen die gesetzten qualitativen und quantitativen Ziele? > Welche Umsetzungsstrategie führt zur effektiven und effizienten Zielerreichung? 5. Was behindert das Unternehmen im Moment am meisten an der Strategieumsetzung? > Welcher aktuell brennendste Engpass blockiert die Strategieumsetzung? Die Beantwortung dieser fünf Strategiekernfragen erfordert neue Strategieinstrumente für den immateriellen Bereich des Unternehmens. Die Unternehmensziele leiten sich aus der (Unternehmens-)Mission ab. Die Unternehmensmission wiederum leitet sich aus der (Unternehmens-)Vision ab. Aus Vision, Mission, Aktion ergibt sich die Motivation zur Gründung und Unterhaltung eines Unternehmens. Vision, Mission und Aktion bilden unter anderem auch eine Grundlage der Corporate Identity (CI), welches ihrerseits wiederum die definierte Unternehmensstrategie beinhaltet. Neben dem oben skizzierten Verständnis von Unternehmensstrategie existiert noch ein zweiter Ansatz im Strategischen Management, der als Unternehmensstrategie das Muster bzw. die Regelmäßigkeiten bezeichnet, die sich im Strom der Handlungen und Entscheidungen eines Unternehmens zeigen. Unternehmensstrategie wird in diesem Verständnis als emergentes Phänomen betrachtet, die sich dem Unternehmen bzw. seiner Führung in der Regel erst im Nachhinein offenbart. Der Systemforscher und -entwickler Wolfgang Mewes hat aus vielen tausend Erfolgsanalysen die Strategielehre EKS mit den enstprechenden Werkzeugen entwickelt. Diese ist aufgrund des Umsetzungserfolges die erfolgreichste Strategielehre im "Europäischem Raum". Literaturhinweis: Die heimlichen Gewinner; Simon Hermann Weitere Informationen hierzu Siehe auch: [http://www.strategie.net Strategieforum] Siehe auch: Strategie, Vision, Strategieinstrument, Emergenz Kategorie:Management

Produkt

Der Begriff Produkt bezeichnet
- ein Ergebnis
- ein Erzeugnis oder das spezifische, individuelle Angebot einer Firma an Waren und/oder Dienstleistungen, siehe Produkt (Wirtschaft)
- in der Mathematik das Ergebnis bestimmter Verknüpfungen, siehe Produkt (Mathematik)
- in der Chemie die aus einer chemischen Reaktion entstehenden Stoffe, siehe Produkt (Chemie) simple:Product

Service

Der englische Begriff Service (Dienst, v. lat servare = dienen) wird in Deutschland für Kundenservice oder für unterschiedliche Dienstleistungen verwendet:
- In der Gastronomie umfasst der Service die Bedienung durch den Kellner oder die Serviertochter.
- Dienst, Dienstleistung, Dienststellung, Hilfe, Unterstützung
- Abschleppdienst, Funkdienst, Nachtdienst, Kundendienst
- Fahrdienst, Verkehrsdienst, Transport, Zustellung
- Wachdienst, Überwachung
- Inspektion, Pflegedienst, Instandhaltung
- Betrieb, Versorgungsbetrieb, Versorgungseinrichtung Umgangssprachlich ist meist der Kundendienst gemeint, wenn man sagt, jemand habe den Service gerufen. In diesem Zusammenhang spricht man auch von einem Servicetechniker. Beurteilt jemand einen Service als gut oder schlecht, meint er üblicherweise die Bedienung, oder will ganz allgemein ausdrücken, wie man sich um ihn gekümmert habe. Der französische Begriff Service bezeichnet
- ein zusammengehörender Satz von Tafelgeschirr (das Service)
- das Servieren, d. h. das Auftragen und Darbieten von Speisen und Getränken.

Personennamen

- Robert William Service - Autor Kategorie:Dienstleistungssektor

Organisationsstruktur

Organisationsstrukturen werden durch einmal grundlegend festgesetzte Regeln aufgebaut, worin genau beschrieben wird, welche Abteilung innerhalb dieser Strukturen welche Aufgaben zu erledigen hat. Dabei werden auch die Beziehungen zwischen den Abteilungen festgelegt, um einen reibungslosen Betrieb innerhalb eines Unternehmens zu ermöglichen. Dies kann aber nur eine grobe Vorgabe sein, welche durch weitere Regelwerke im Genauen festzulegen sind. Aber erst die Handlungen der Mitarbeiter können dies letztlich erfüllen. Organisationsstrukturen bilden ein System von befristeten generellen Regelungen für die Verteilung von Aufgaben auf organisatorische Einheiten (Stellen, Abteilungen etc.) und die Gestaltung der Handlungsbeziehungen zwischen den Organisationseinheiten, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder auf die übergeordneten Ziele des Unternehmens hin ausrichten sollen. Sie geben einen groben Rahmen der Aufgabenerfüllung vor, der durch zusätzliche Instrumente (namentlich Planung und Führung) weiter detailliert und durch die Aktivitäten der Handlungsträger ausgefüllt wird.

Siehe auch

- Aufbauorganisation Kategorie:Planung und Organisation

Managementprozess

Der Begriff Management [] (v. engl.: management = Leitung, Führung; v. lat.: manum agere = an der Hand führen) beinhaltet im folgenden einen Prozess, bei dem durch aktives Handeln unter Nutzung von Ressourcen erwünschte oder geplante Ergebnisse erzielt werden oder erzielt werden sollen. Der Prozess kann sich auf die Unternehmensführung beziehen, aber auch auf Teilbereiche wie Projektmanagement oder Risikomanagement.

Management-Prozess

Der Prozess des Managements besteht aus den Phasen
- Zielsetzung
- Planung
- Entscheidung
- Ausführung (auch Umsetzung genannt)
- Kontrolle Zusätzlich müssen zu jeder Phase spezifische Informationen vorhanden sein. Desweiteren ist eine umfassende Kommunikation zwischen den Beteiligten aller Phasen notwendig. Nach ISO 15504 gehören zur Prozesskategorie "Managementprozesse" die Prozesse Management (allgemein), Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Risikomanagement. Die grundlegenden Praktiken des Management-Prozesses umfassen: # Indentifiziere die notwendigen Aktivitäten und Aufgaben. # Prüfe die Angemessenheit der beabsichtigten Vorgehensweise. # Plane und beschaffe die notwendigen Ressourcen und Infrastruktur. # Sorge für die vollständige Durchführung der notwendigen Arbeiten. # Überwache den Fortschritt der Arbeiten. # Prüfe die Arbeitsprodukte der Arbeitsschritte und bewerte die Ergebnisse. # Leite bei Abweichungen Korrekturen ein. # Prüfe das Endergebnis.

Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge

Die Literatur (Fredmund Malik) unterscheidet zwischen Grundsätzen, Aufgaben und Werkzeugen des Managements:

Grundsätze

Ein Managementprozess sollte ergebnisorientiert, ganzheitlich und konstruktiv sein. Der Durchführende hat sich dabei auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Konzentration auf die eigenen Stärken sowie das Schaffen von Vertrauen bei den Beteiligten führen zusätzlich zu einem positiveren und ehrlicheren Gesamtbild des Prozesses.

Aufgaben

Die Aufgaben gehen parallel mit den fünf Phasen einher und orientieren sich daran.

Werkzeuge

- Die Sitzung
- Der Bericht
- Arbeitsgestaltung (engl. job design) & Assignment Control
- Persönliche Arbeitsmethodik
- Budget & Budgetierung
- Leistungsbeurteilung
- Systematisches Aussortieren

Managementkonzepte

- 7-S-Modell
- Business Reengineering
- Schlankes Management (lean management)
- Management by direction and control
- Management by delegation
- Management by objectives
- Management by exception
- Management by results
- Management by insight
- Management by projects
- kreative Unruhe
- Integriertes Management

Management-Fehler

Mangement-Fehler werden häufig durch die Anwendung ungeeigneter Methoden, Vorgehensweisen und Handlungen (Rituale) verursacht (Managementvoodoo). Die Begründungen für die Anwendung von nutzlosen oder ungeeigneten Verfahren sind vielfältig. Unter anderem
- Das haben wir schon immer so gemacht bzw. "Das haben wir noch nie so gemacht!"
- Weil es in einem vorgegebenen Verfahren (Prozess) so vorgegeben ist
- Weil der Handelnde in der Tat an das Verfahren glaubt, aber die Wirkung nicht mehr objektiv überprüft (Betriebsblindheit).
- Weil der Handelnde keine Alternative kennt, aber etwas passieren muss (Hilflosigkeit). Die Anwendung ungeeigneter Management-Methoden kann Ressourcen verschwenden (wie Zeit und Kapital) und auch weitergehenden Schaden anrichten.

Literatur

- Drucker, Peter F.: Was ist Management? Econ Verlag.
- Baecker, Dirk : Organisation und Management, 2003, ISBN 3-518-29214-5
- Malik, Fredmund: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, Stuttgart/München 2000, ISBN 3-421-05370-7
- Peters, T. / Watermann, R.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, Mvg,Landsberg 2003 (1. Auflage 1983)ISBN 3478813107
- Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galler Management Modell. Bern: Haupt 2002, ISBN 3-258-06534-9
- Sarges, W.: Management Diagnostik, Göttingen 1990
- Thierfelder, Rainer H.: Wertewandel in der Unternehmensführung, Verlag Wissenschaft & Praxis Sternenfels 2001, ISBN 3-89673-120-3
- Thierfelder, Rainer H.: Managerspiele, Verlag Wissenschaft & Praxis Sternenfels 2002, ISBN 3-89673-164-5
- Thommen, J.-P. / Achleitner, A-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 2001
- Ulrich, P. / Fluri, E.: Management : eine konzentrierte Einführung, Bern 1995, ISBN 3-8252-0375-1
- Simon, W.: Moderne Managementkonzepte von A-Z, Gabal 2002, ISBN 3-89749-249-0

Siehe auch

- Themenliste Management
- Betriebswirtschaftslehre
- Manager (Wirtschaft)
- Managementinnovation
- Managementphilosophie
- Managementlehre
- Strategische Erfolgsfaktoren !Management Kategorie:Planung und Organisation ja:マネジメント ko:경영학

Produktinnovation

Die Produktinnovation ist das Entwickeln eines neuen Produktes, um einerseits dem technischen Fortschritt gerecht zu werden, aber auch um auf jeden Fall die Bedarfsverschiebung auf Seite der Nachfrager zu kompensieren. Die Notwendigkeit zur Produktinnovation liegt in der Veränderung von Nachfragerpräferenzen und im Erscheinen technologischer Trends. Die Produktinnovation kann nach verschiedenen Kriterien unterschieden und klassifiziert werden. Unter Marktinnovation versteht man, dass ein entsprechendes Angebot erstmals am Markt verfügbar ist. Dafür wurde auch der Begriff "absolute Innovation" geprägt. Unternehmensinnovation bezeichnet ein Angebot, das nur für das betreffende Unternehmen selbst neuartig ist, nicht jedoch für den Markt an sich. Man spricht in diesem Fall auch von "relativer Innovation". Bei der Produktinnovation handelt es sich um ein vermarktungsfähiges Produkt/Angebot, welches am Markt absolut oder relativ neu ist, während unter Verfahrensinnovation eine neue Methode zur Erstellung eines marktfähigen Angebotes verstanden wird, die selbst nicht marktfähig ist. Nach der Innovationsneigung kann in Pionierverhalten (mit der Chance auf eine Abschöpfungspreisstrategie aber dem größten Risiko der Sunk Costs wegen der größten Ungewissheit über die weitere Marktentwicklung/Markterfolg eines Angebotes), das Verhalten des Frühen Folgers (mit der Chance eines geringeren Risikos weil Fehler des Pioniers vermieden werden können und dem Nachteil der Überwindung von Marktbarrieren sowie Strategieausrichtung am Innovator), jenes des Modifikators (mit der Chance auf Besetzung einer Marktnische aber den Risiken geringer Spielräume und hoher Markteintrittsbarrieren), sowie jenes des Nachzügler (gekennzeichnet durch die geringsten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen und kleinste Marktrisiken sowie der Gefahr der Preiskämpfe) unterscheiden. Siehe auch: Produktpolitik Kategorie:Marketing

Weblinks

- [http://www.ipi.ethz.ch Portal zur Produktinnovation]

Effektivität

Effektivität ist das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel. Das Kriterium für das Vorhandensein von Effektivität ist im Gegensatz zur Effizienz ausschließlich die Frage, ob das definierte Ziel erreicht wurde oder nicht. Ein Verhalten ist dann effektiv, wenn es ein vorgegebenes Ziel erreicht. Dies ist im Unterschied zur Effizienz unabhängig vom zur Zielerreichung nötigen Aufwand. Effektiv Arbeiten bedeutet, unter Einsatz aller Mittel das Ziel erreichen, effizient Arbeiten hingegen bedeutet, mit den gegebenen Mitteln das maximal mögliche Ergebnis zu erzielen (vgl. Ökonomisches Prinzip). Gesondert wir der Begriff in der Linguistik verwandt, siehe Effektivität in der Linguistik.

Effizienz

Effizienz (v. lat.: efficere „bewirken“) ist das Verhältnis eines in definierter Qualität vorgegebenen Nutzens zu dem Aufwand, der zur Erreichung des Nutzens nötig ist. Ein effizientes Verhalten führt daher wie auch ein effektives Verhalten zur Erzielung eines Nutzens, hält aber im Unterschied zu diesem den dafür notwendigen Aufwand möglichst gering (vergl. Ökonomisches Prinzip). Der Begriff wird in verschiedenen Fachbereichen leicht unterschiedlich verwendet:
- In der Volkswirtschaftslehre spricht man von Effizienz, wenn eine bestimmte Allokation von Ressourcen die Wohlfahrt aller Mitglieder der Gesellschaft maximiert. Siehe auch: EMH, Ökoeffizienz.
- In der Betriebswirtschaftslehre spricht man von Effizienz im Sinne von „Die Dinge richtig tun“ bzw. "to do the things right" bzw. die richtigen Mittel zur Zielerreichung innerhalb einer Organisation einzusetzen. Dies wurde durch den Managementwissenschaftler Peter F. Drucker geprägt.
- Dirk Kurbjuweit: Unser effizientes Leben. Die Diktatur der Ökonomie und ihre Folgen.ISBN 349803510X
- In der Physik und Technik beschreibt die Effizienz das Verhältnis zwischen der Größe der erbrachten Dienstleistung und der Größe des Aufwandes (z. B. Lumen/Watt). Sind beide Größen von der Dimension Energie, ist dies gleichbedeutend mit dem Wirkungsgrad einer Maschine oder eines Prozesses.
- In der Informatik meint man mit Effizienz entweder die Leistung des implementierten Algorithmus oder Komplexität (bei Algorithmen). Siehe Effizienz (Informatik).
- In der Linguistik spricht man von Effizienz von Texten, wenn die erfolgreiche Kommunikation möglichst einfach gemacht wird, siehe Effizienz (Linguistik).
- Im Vertrieb meint man mit Vertriebseffizienz Maßnahmen zur Steigerung des Verkaufserfolges Siehe auch: Wirkung, Wirksamkeit, Optimierung, Informationseffizienz

Marktsegment

Als Marktsegment wird ein Ausschnitt (Teilmarkt) aus dem Gesamtmarkt bezeichnet, welcher sich durch eine bestimmte Angebots-Nachfrage-Konstellation auszeichnet. Das Marketing einer Unternehmung kann auf die Bearbeitung des Gesamtmarktes oder einzelner Marktsegmente ausgerichtet sein. Die Marktsegmentierung ist der Prozess der Aufteilung des relevanten Marktes in Teilmärkte. Siehe auch: Markt Kategorie:Marketing Kategorie:Marktforschung

Unternehmensstrategie

Teamarbeit

Begriffsabgrenzung

Der Rollenbegriff

Eine soziale Rolle bezeichnet die Rechte und Pflichten des Inhabers einer Position, also seiner Stellung im Gesellschaftsgefüge, wobei die Mitglieder von Bezugsgruppen bestimmte Erwartungen, also Annahmen über das, was eine Person tun wird oder tun sollte, an das Verhalten dieser Person haben. Jeder Rollenträger sieht sich einem Bündel von unterschiedlich streng verbindlichen Verhaltensnormen ausgesetzt, welche je nach Ausprägung als Kann-, Soll- oder Mussnormen bezeichnet werden. Da Individuen gleichzeitig oft widersprüchliche Erwartungen verschiedener Bezugsgruppen erfüllen wollen/ sollen/ müssen, entsteht ein innerer Rollenkonflikt, dem mit Hilfe der Rollendistanz begegnet wird.

Teams

Unter dem Teambegriff werden aus verschiedenen Fachkräften bestehende kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppen verstanden, die zur Erfüllung bestimmter Aufgaben zusammenwirken (Teamarbeit). Charakteristisch für diese Gruppen sind ein partnerschaftliches Verhalten, relativ intensive wechselseitige Beziehungen und eine gleichberechtigte Mitbestimmung aller Mitglieder bei der Diskussion von Methoden, Inhalten und Zielen ihrer Arbeit. Zusätzlich verfügen diese Gruppen über einen ausgeprägten Gemeinschaftsgeist (Teamspirit) sowie über eine relativ starke Gruppenkohäsion. siehe auch:

Teamrollen

Insbesondere bei der Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen und langfristiger Projekte ist deren Erfolg oder Misserfolg von der Effektivität eines Teams abhängig. Nicht das Expertenwissen einzelner Mitglieder, sondern eine optimale Nutzung des gesamten Wissensspektrums, einschließlich der Fähigkeiten und Fertigkeiten, aller Teammitglieder ist hier entscheidend. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Faktoren eine positiv verstärkende bzw. negativ reduzierende Wirkung auf die Leistung eines Teams ausüben. Der englische Experte auf dem Gebiet der Team- und Führungsentwicklung Dr. Meredith Belbin untersuchte in den 1970er Jahren die Auswirkungen der Teamzusammensetzung aus verschiedenen Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung. Ausgehend von der Annahme, dass das Persönlichkeitsprofil eines Menschen auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht, analysierte Belbin die Ergebnisse von Teams aus Kursteilnehmern am Henley Management College und identifizierte so acht verschiedene Teamrollen, welche sich aus den Verhaltensmustern der Mitglieder ergeben. Diese fasste er 1981 in einem Modell zusammen und ergänzte seinen Katalog später noch um eine neunte Rolle, die Rolle des Spezialisten.

Belbins Team Roles

Menschen entwickeln sich durch die Einwirkung verschiedener und sich gegenseitig beeinflussender Faktoren unterschiedlich, wodurch sich gewisse Charakteristika des Persönlichkeitsprofils und somit auch des Rollenverhaltens in Teams herausbilden. Jeder Mensch verfügt also über bestimmte Stärken und Schwächen, welche Belbin mittels Fragenkatalog zur Selbsteinschätzung herausarbeitet und diese Beurteilungen durch außenstehende Beobachter ergänzen lässt, um so das Teamrollenprofil der Teilnehmer bestimmen zu können. Die Auswertung der Fragebögen kann zusätzlich durch ein spezielles Software-Tool unterstützt werden. Auch die Bewertung ganzer Teams ist durch die Zusammenfassung der Einzelergebnisse möglich. Nach Belbin arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen, wobei er in seiner Gliederung drei Hauptorientierungen unterscheidet, welche wiederum jeweils drei der neun Teamrollen umfassen:
- 3 handlungsorientierte Rollen: Shaper, Implementor, Completer,..
- 3 kommunikationsorientierte Rollen: Co-ordinator, Teamworker, Resource Investigator
- 3 wissensorientierte Rollen: Plant, Monitor Evaluator, Specialist ([http://www.belbin.com/belbin-team-roles.htm Belbin]) (auf dieser Seite: [http://www.voegb.at/bildungsangebote/skripten/sk/SK-02.pdf Soziale Kompetenz] hat man die Möglichkeit, den Belbin Test selbst durch zu führen - Dokument S. 13)

Belbins Teamroles im Überblick

siehe auch: [http://www.belbin.com/belbin-team-roles.htm Belbin]

Die einzelnen Teamrollen

1. Plant: der "Neuerer/Erfinder"
- Charakteristika: Der Erfinder ist introvertiert, kreativ, phantasievoll und verfügt über ein unorthodoxes Denken. Er bringt neue Ideen und Strategien in die Diskussion ein und sucht nach alternativen Lösungen.
- Stärken: Seine besonderen Fähigkeiten liegen va. darin, auch für schwierige Problemstellungen Lösungen zu finden.
- Schwächen: Indem er dazu neigt, Details und Nebensächlichkeiten zu ignorieren, unterlaufen ihm als Folge Flüchtigkeitsfehler. Darüber hinaus ist er schwer kritikfähig.
- Einsatzbereich: Erfinder sollten sich auf ihr hohens Problemlösungspotential und die Fähigkeit, neue Strategien zu entwickeln ,konzentrieren und dabei auch die Ideen der übrigen Teammitglieder berücksichtigen. 2. Resource Investigator: der "Wegbereiter/Weichensteller"
- Charakteristika: Der Resource Investigator ist extrovertiert, enthusiastisch und kommunikativ. Er schließt schnell Freundschaften, ist sozial und gesellig.
- Stärken: Es fällt ihm leicht, nützliche Kontakte zu Quellen außerhalb des Teams aufzubauen und zu nutzen. Des Weiteren findet er neue Möglichkeiten und Lösungsalternativen.
- Schwächen: Weichensteller sind oft zu optimistisch und verlieren nach anfänglichem Enthusiasmus leicht das Interesse. Auch neigen sie dazu, sich mit Irrelevantem zu beschäftigen, weshalb sie vom Kernthema abschweifen.
- Einsatzbereich:
- Wegbereiter sollten die Kontakte zur Welt außerhalb des Teams intensiv pflegen und die so gefundnen Quellen intensiv für ihre Ideenfindung nutzen. 3. Co-Ordinator: der "Koordinator/ Integrator"
- Charakteristika: Der Koordinator ist selbstsicher, entschlusskräftig und kommunikativ und ein guter Zuhörer. Er koordiniert den Arbeitsprozess, setzt Ziele und Prioritäten, erkennt relevante Problemstellungen und delegiert Aufgaben an jene Kollegen, die zu deren Erledigung am besten geeignet sind. Er achtet auf die Einhaltung externer Ziel- und Zeitvorgaben.
- Schwächen: Seine Kollegen können ihn oft als manipulierend empfinden. Dies kann dazu führen, dass sie sich insbesondere auf der persönlichen Ebene vom Koordinator entfernen. Verstärkt wird dieses Gefühl noch durch den Umstand, dass er neigt dazu, auch persönliche Aufgaben zu delegieren.
- Einsatzbereich: Menschen mit den Eigenschaften eines Koordinators sind va. als Teamleiter geeignet, deren Aufgaben in der Koordination und Zuweisung der Sachbereiche liegen sollten. 4. Shaper: der "Macher"
- Charakteristika: Der Macher ist dynamisch, energiegeladen und steht ständig unter Druck, er lehnt unklare und ungenaue Angaben und Aussagen ab und konzentriert sich auf die wesentlichen Kernprobleme.
- Stärken: Er fordert seine Kollegen heraus und übernimmt schnell die Verantwortung. Er formuliert Teilziele, sucht Strukturen, sorgt für rasche Entscheidungsfindung und veranlasst, dass Aufgaben sofort erledigt werden.
- Schwächen: Shaper neigen zu Provokation und geraten leicht in Streit mit ihren Teamkollegen, sind jedoch nicht nachtragend. Sie werden insbesondere von teamexternen Beobachtern als arrogant empfunden. Auch verursachen sie durch ihr hektisches Auftreten Unruhe im Team.
- Einsatzbereich: Macher fühlen sich in einem Team von Gleichgestellten am wohlsten. Sobald sie eine Führungsposition übernehmen müssen, sind verstärkte Kontrolle und Koordination notwendig, welche gerade diesem Rollentyp ein hohes Maß an Selbstdisziplin abverlangen. Auch hier ist die Konzentration und das Nutzen der Stärken sinnvoll. 5. Monitor Evaluator: der "Beobachter"
- Charakteristika: Der Beobachter ist nüchtern, strategisch, analytisch. Er verschafft sich aus der Distanz eine guten Überblick, ist eher introvertiert und ergreift selten ohne Aufforderung das Wort.
- Stärken: Der Monitor Evaluator berücksichtigt alle relevanten Möglichkeiten und verfügt über ein gutes Urteilsvermögen.
- Schwächen: Er ist aufgrund mangelnder Begeisterung kaum in der Lage, andere zu motivieren, neigt dazu, das Interesse nach erfolgter Kritik gänzlich zu verlieren und kann von Teamkollegen als taktlos und herablassend empfunden werden.
- Einsatzbereich: Der Beobachter sollte darauf achte, dass seine Meinung auch gehört wird. Dies gelingt, indem er versucht, weniger zynisch und skeptisch zu sein. 6. Teamworker: der "Teamarbeiter/ Mitspieler"
- Charakteristika: Teamworker sind sympathisch, beliebt, kommunikativ, diplomatisch und kennen oft die privaten Hintergründe ihrer Kollegen.
- Stärken: Sie sorgen für ein angenehmes Arbeitsklima und Harmonie, weshalb man sie auch als die "soziale Seele" des Teams bezeichnen kann. Teamarbeiter vermeiden Rivalität und verfügen über die Fähigkeit, auch introvertierte Kollegen zur aktiveren Teilnahme zu motivieren.
- Schwächen: Sie sind in kritischen Situationen unentschlossen und tendieren dazu, Entscheidungen anderen zu überlassen.
- Einsatzbereich: Die Anwesenheit von Teamarbeitern ist besonders in Kofliktsituationen bedeutend, da sie hier ihre diplomatischen Fähigkeiten zur Bereinigung von Meinungsverschiedenheiten einsetzen können. Sie agieren oft helfend aus dem Hintergrund und sind für den Beitrag sozialer Leistungen verantwortlich. 7. Implementor: der "Umsetzer"
- Charakteristika: Der Umsetzer ist zuverlässig, konservativ und diszipliniert. Er arbeitet effizient, systematisch und methodisch.
- Stärken: Implementor setzen Konzepte in durchführbare Arbeitspläne um, benötigen stabile Strukturen und arbeiten daher auch an deren Aufbau.
- Schwächen: Sie stehen Umweltveränderungen kritisch gegenüber und reagieren auf neue Lösungsvorschläge oft unflexibel.
- Einsatzbereich: Umsetzer sollten für die Definition einer klaren Zielsetzung, praktischer Ansätze und das Strukturieren der Vorgehensweise verantwortlich sein. 8. Completer: der "Perfektionist"
- Charakteristika: Der Completer ist perfektionistisch, genau, pünktlich, zuverlässig und ängstlich.
- Stärken: Er vermeidet Fehler und sorgt für eine genaue Einhaltung von Zeitvorgaben und achtet auch auf Details.
- Schwächen: Aus Angst, dass etwas übersehen wird, überprüft und kontrolliert er lieber persönlich, als dass er delegiert. Er ist oft überängstlich und zu genau, wodurch er den Überglick verlieren kann.
- Einsatzbereich: Completer leisten va. dann einen wichtigen Beitrag, wenn das Team Gefahr läuft, zu oberflächlich zu arbeiten oder Zeitvorgaben nicht einzuhalten. 9. Specialist: der "Spezialist", der zusätzlich ergänzte Charakter
- Charakteristika: Der Spezialist ist selbstbezogen, engagiert und auf den technischen/ fachlichen Teil eines Themas konzentriert. Er verfügt über umfangreiches Expertenwissen, Hintergrundinformationen und Fähigkeiten, an denen es den anderen Teammitgliedern fehlt.
- Stärken: Er formuliert generelle Aussagen in die technisch korrekten Bezeichnungen um und leistet den professionellen Beitrag zum jeweiligen Thema.
- Schwächen: Spezialisten neigen dazu, sich in technischen Einzelheiten zu verlieren und leisten daher eher nur informative Beiträge.
- Einsatzbereich: Die Funktion der Spezialisten besteht darin, Informationsdefizite des Teams auszugleichen und das notwendige Fachwissen beizusteuern. ([http://www.hoeltgen-team.de/teamrollen.html Höltgen] und [http://www.themanagement.de/pdf/Teamrollen.PDF The Management]) (siehe auch [http://www.belbin.com/belbin-team-roles.htm Belbin])

Schlussfolgerungen

- je nach Verhalten können den Teammitgliedern neun verschiedenen Rollen zugeordnet werden
- das Rollenverhalten im Team ist aufgrund von Testergebnissen vorhersehbar
- die Kombination von verschiedenen Teamrollen macht Teams effizienter
- eine individuelle Teamrolle entspricht nicht notwendigerweise seiner funktionalen/ organisatorischen Zuordnung
- die Abwesenheit einer der acht bzw. neun Rollen schwächt ein Team (siehe auch: [http://www.hoeltgen-team.de/belbin.html Höltgen]) Belbin versucht mit seinem Modell Teambildung und Teammanagement zu erklären und zu erleichtern und trägt somit zum Verständnis effektiver Teamarbeit bei. Die Entwicklung des Teambildungsprozesses ebenso wie dessen Vorhersagbarkeit soll mit einfachen Mitteln ermöglicht werden. Dies soll durch den Versuch gelingen, Menschen einzelnen Kategorien zuzuordnen, wobei der Umstand berücksichtigt wird, dass die Grenzen zwischen den jeweiligen Rollen fließend sind und mehrere Rollenprofile, auch abhängig von der jeweiligen Situation, auf eine Person gleichzeitig zutreffen können. Dennoch konnten im Rahmen der Fragebogenauswertung gewisse dominante Tendenzen in Richtung eines Rollencharakters festgestellt werden. Diese Erkenntnis macht daher eine Zuordnung, trotz der genannten Abgrenzungsschwierigkeiten möglich. Indem ein Teammitglied durch Selbsteinschätzung mit Hilfe des Fragebogens und anschließendem Feedback durch unabhängige Beobachter mehr über die eigenen Stärken und Schwächen erfährt, kann es sich in die Gruppe besser einfügen, ist motivierter und kann einen, seinen persönlichen Fähigkeiten entsprechenden, wichtigen Beitrag leisten.

Literatur

- Arbeitsgruppe (AG) Soziologie (1998) Wir alle spielen Theater – Wehe, wenn einer aus der Rolle fällt! In: Denkweisen und Grundbegriffe der Soziologie: eine Einführung. Frankfurt/ Main; New York: Campus Verlag. (ISBN 3-593-34715-6)
- Heinrich, Monika (2002) Gruppenarbeit: Theoretische Hintergründe und praktische Anwendungen. In: Kasper/ Mayrhofer (Hrsg.) Personalmanagement, Führung, Organisation. Wien: Linde Verlag. (ISBN 3-7073-0430-2)

Weblinks

- [http://www.hoeltgen-team.de/teamrollen.html Höltgen] [http://www.themanagement.de/pdf/Teamrollen.PDF The Management]
- [http://ourworld.compuserve.com/homepages/sokianos/news8d.htm LOGICON]
- [http://www.belbin.com/belbin-team-roles.htm Belbin]
- [http://www.voegb.at/bildungsangebote/skripten/sk/SK-02.pdf Soziale Kompetenz]

interessante Seiten

- [http://www.tms-zentrum.de/body_index/Konzepte/Teamrollen/teamrollen.html Margerison-McCann]
- [http://till.schnupp.net/teamrollen/ Online-Test]
- [http://www.bergander.de/teamarbeit.htm Kurzzusammenfassung des Themas]

Weiterführende Literatur

- Belbin, R. Meredith (2003) 2nd Edition (1996) 1st Edition. Management Teams: Why they succeed or fail. Oxford. Butterworth Heinemann. (ISBN 0-750-65910-6)(ISBN 0-750-62676-3)
- Belbin, R. Meredith (1993) Team Roles At Work. Oxford. Butterworh Heinemann. (ISBN 0-7506-2675-5)
- Katzenbach, Jon R./ Smith, Douglas K. (1993). The Wisdom Of Teams: Creating the High-performance Organization. Boston. Harvard Business School Press. (ISBN 0-87584-367-0)

Qualitätsmanagement

Der Begriff Qualitätsmanagement (QM) bezeichnet einen Teilbereich des funktionalen Managements. QM soll sicherstellen, dass Qualitätsbelange in der Unternehmensführung den ihnen gebührenden Platz einnehmen. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die vermarkteten Produkte und Dienstleistungen als auch auf die internen Prozesse des Unternehmens und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit vorausgesetzt werden (Erwartungen). Qualität ist das Ausmaß an Übereinstimmung von Anforderungen (explizit formuliert) und Erwartungen (nicht explizit formuliert). Im Laufe der Zeit werden dann die Anforderungen zu Erwartungen. Viele Qualitätsmanagementsysteme unternehmen auch den Versuch, die Managementprozesse eines Unternehmens objektiv bewertbar zu machen. Dabei sind zwei grundlegend verschiedene Ansätze zu unterscheiden: a) Zertifizierbare Normen mit definierten Mindestanforderungen an ein wirksames Qualitätsmanagementsystem, z.B. die EN ISO 9001:2000 (Normversion von 12/2000), die durch Audits bewertet werden. b) Selbstbewertung des eigenen QM-Systems und Benchmarking zwischen Wettbewerbern um einen Qualitätspreis, z.B. den European Quality Award (EFQM) (Wirtschaft), den Speyerer Qualitätswettbewerb (für den öffentlichen Sektor) - oder den Ludwig-Erhard-Preis für Verwaltungen und die freie Wirtschaft mit hohem politischen Ansehen, innerhalb dessen die Wirksamkeit der im Wettbewerb stehenden Qualitätsmanagementsysteme miteinander verglichen werden. Die bekanntesten Qualitätsmanagementsysteme sind das EFQM - Konzept sowie die ISO_9000, die beide erhebliche Schnittmengen in der Prozessorientierung haben. Das EFQM-Konzept ist dabei europäisch ausgerichtet und ermöglicht ebenso ein Zertifikat durch einen Auditor - wie das der EN ISO. Das EFQM-Konzept ist im Gegensatz zur ISO-Norm ein Wettbewerbsmodell, welches nicht auf die Erfüllung von Vorgaben, sondern auf die Selbstverantwortung in der Bewertung abzielt. Zentrales Anliegen des EFQM-Konzepts ist die stetige Verbesserung mittels Innovation und Lernen in allen Unternehmensteilen und in Zusammenarbeit mit anderen EFQM-Anwendern. Das EFQM-Konzept orientiert sich laufend an weltbesten Umsetzungen, so dass es für ein Unternehmen gar nie möglich ist, die Maximalpunktzahl zu erreichen. Es besteht somit im Vergleich zur ISO-Norm eine grössere Motivation für weitere Verbesserungen. Kritisch anzumerken ist, dass nur extern auditierte und zertifizierte Qualitätsmanagementverfahren objektiven Kriterien standhalten, da bei einer Selbstbewertung oftmals zugunsten der eigenen Situation (selbst)bewertet wird (vgl. auch externe Evaluation). Von Auditoren/Assessoren ausgestellte Zertifikate beispielsweise der EFQM mit ihren drei möglichen Zertifikaten legen daher einen Schwerpunkt auf (externen) Audits anstelle von Selbstbewertungen. W. Edwards Deming, einer der Begründer des modernen Qualitätsgedankes, jedenfalls hielt Qualitätsmanagementsysteme für unschädlich. Im amerikanischen Raum belegt der auf dem US-Qualitätspreis "Baldrige Award" beruhende "Baldrige"-Aktienindex einen langfristigen Wettbewerbsvorteil der Preisgewinner. Die Gewinner und somit die Indexzusammensetzung wechseln jährlich. Man kann also nicht auf den dauerhaften Erfolg eines einzelnen Unternehmens schließen. In immer mehr Branchen, wie beispielsweise in der Luft- und Raumfahrt, der Medizintechnik, Arzneimittelherstellung oder Lebensmittelherstellung, ist Qualitätsmanagement obligatorisch und auch gesetzlich vorgeschrieben.

Bewertung von QM-Systemen durch Zertifizierung

Die Begriffe und Anforderungen, wie sie für ein zertifizierbares Qualitätsmanagement-System gelten können, sind zum Beispiel in den Qualitätsmanagementnormen der Normfamilie EN ISO 9000-9004 festgelegt. Die EN ISO 9001:2000 ist die zertifizierbare Norm aus dieser Normfamilie und Basis für etliche weitere hierauf aufbauende Normen - z.B. die ISO/TS 16949, die durch Automobilhersteller von ihren Zulieferern gefordert wird. Unternehmen und Organisationen können sich nach einer Zertifizierungsnorm wie etwa der EN ISO 9001:2000 zertifizieren lassen. Hierzu besuchen Auditoren einer Zertifizierungsstelle (Zertifizierungsgesellschaft) das zu zertifizierende Unternehmen und bewerten das dortige Qualitätsmanagmentsystem auf die Übereinstimmung (Konformität) mit ... # der gültigen Zertifizierungsnorm, z.B. der EN ISO 9001:2000; # Anforderungen, die das Unternehmen bzw. die Organisation im Rahmen des Qualitätsmanagement-Handbuchs (QMH) an sich selbst stellt; # bestehenden Kundenanforderungen, soweit dies durch die Zertifizierungsnorm mitgefordert wird (dies gilt in jedem Fall für die EN ISO 9001:2000 sowie für alle auf ihr aufbauenden Normen); # ggf. geltenden gesetzlichen Forderungen, deren Erfüllung durch die Norm mitgefordert wird. Die Zertifizierungs-Auditoren sind Branchenkenner, können also das Managementsystem nicht nur hinsichtlich allgemeiner Kriterien sondern auch im Blick auf branchenspezifische Besonderheiten und Risiken hin bewerten. Diese Branchenkenntnis der Auditoren heißt auch "scope" und bildet eine Voraussetzung für deren Zulassung als Zertifizierungsauditoren. Die Qualifizierung von Auditoren - nicht nur von Zertifizierungsauditoren - wird in der EN ISO 19011 geregelt. Das Zertifizierungsaudit bewertet die Qualitätsfähigkeit einer Organisation bzw. eines Unternehmens. Die Qualitätsfähigkeit macht dabei keine Aussage zur Qualität bestimmter Produkte oder Dienstleistungen, sondern sie bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation bzw. eines Unternehmens, im Rahmen der durch das Qualitätsmanagement gelenkten Geschäftsprozesse Qualität zu realisieren. Eine Zertifizierungsnorm setzt eine Mindestanforderung an ein Qualitätsmanagementsystem fest - und es gab sehr viele Unternehmen die im Blick auf eine Zertifizierung versucht haben, gerade diesen Mindeststandard zu erfüllen - nicht mehr. Die EN ISO 9001:2000 hat auch aus diesem Grund die Forderung nach einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) in die Norm aufgenommen. Hierdurch ist sichergestellt, dass ein Unternehmen, das sich das Zertifikat dauerhaft erhalten will, sich auf eine nachhaltige Entwicklung einlassen muss. Und dies wird sich erwartungsgemäß in der Unternehmenskultur niederschlagen.

Selbstbewertung und Bewertung von Qualitätsmanagementsystemen im Wettbewerb (Benchmarking)

Ein Unternehmen bzw. eine Organisation, das/ die sich einem Wettbewerb um einen Qualitätspreis stellen will, muss in der Lage sein, die eigene Position ehrlich und treffsicher einzuschätzen - und genau hierum geht es in der Selbstbewertung. Der Grundgedanke der Selbstbewertung und der Ausschreibung eines Qualitätspreises setzt damit auf die Unternehmenskultur als Trägerin eines kontinuierlichen Prozesses, in dem eine Qualitätspolitik (Vision, Mission, Werte) in messbare Ziele umgesetzt und über alle Hierarchieebenen 'heruntergebrochen' (kaskadiert) wird. Dabei ist es unumgänglich, dass alle Mitarbeiter ihre Funktion und Verantwortung für die Gesamtleistung des Unternehmens kennen, umsetzen können (Qualifikation) und auch umsetzen wollen (Motivation). Dies funktioniert dann, wenn die Menschen in einem Unternehmen eine nachhaltige Entwicklung und Verbesserung qualitätsfähiger Prozesse verstehen und als hilfreich erfahren. Der Aufbau einer Unternehmenskultur, die solche Erfahrungen und auch die dazu nötige Motivation der Mitarbeiter trägt, braucht Zeit und ist nur langfristig zu erreichen. Unternehmen, die sich hier selbst betrügen wollen, werden sehr schnell durch die Realität im Wettbewerb 'abgestraft'. Der Wettbewerb um einen Qualitätspreis unterscheidet sich hierin nicht sehr vom Wettbewerb um den Kunden. Die Selbstbewertung wird nicht von Auditoren sondern von sogenannten Assessoren durchgeführt. Auch diese Assessoren folgen dabei einem Leitfaden, anhand dessen sie die Fähigkeit des Managementsystems überprüfen. Solche Leitfäden werden unter anderem von der # EN ISO 9004 # E.F.Q.M. (European Foundation for Quality Management) # Common Assessment Framework zur Verfügung gestellt. Auch die EFQM ermöglicht eine Zertifizierung durch die Assessoren. Letztlich ist nur der Begriff unterschiedlich für das EFQM-Zertifikat kommen externe Assessoren, für das ISO-Zertifikat kommen Auditoren. Grundsätzlich ist das EFQM-Zertifikat umfassender, da es mehr die Prozessorientierung berücksichtigt als das ISO-Zertifikat, das erst vor einigen Jahren die Prozessorientierung eingeführt hat.

EN ISO 9004

Die EN ISO 9004 ist ein eigenständiger Leitfaden zur Leistungsverbesserung eines Qualitätsmanagement-Systems. Sie ist, im Gegensatz zur EN ISO 9001:2000, nicht zertifizierbar. Vom Aufbau her enthält die EN ISO 9004 zusätzlich zum Texte der EN ISO 9001 zusätzliche Anforderungen oder Erläuterungen zur Umsetzung der Normforderungen - somit bilden beide Normen ein konsistentes Paar. Als Leitfaden aus der Normenfamilie der EN ISO 9001:2000 ff. bietet die EN ISO 9004 eine Fortführung und Erweiterung der grundlegenden QM-Standards aus der ISO 9001. Diese kann auch dazu dienen, die Leistung eines nach der EN ISO 9001:2000 zertifiziertes Qualitätsmanagementsystems im Rahmen des dort geforderten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) weiter zu entwickeln. Dabei nähert sich die EN ISO 9004 im Forderungsumfang den Forderungen der E.F.Q.M. an, und kann daher auch als Leitfaden dienen, wenn es darum geht, ein bestehendes Qualitätsmanagement-System nach der EN ISO 9001 in ein System des TQM (Total Quality Management) - etwa nach den Kriterien der E.F.Q.M.- zu überführen.

Managementaufgabe

Im QM als Managementaufgabe werden
- Qualitätspolitik,
- Ziele und
- Verantwortungen festgelegt.

Bestandteile

Das Qualitätsmanagement besteht aus
- Qualitätsplanung
- Qualitätslenkung
- Qualitätssicherung
- Qualitätsprüfung

QM im Projektmanagement

Qualitätsmanagement ist im Kontext der Projektdurchführung eines der neun Wissensgebiete des Projektmanagements. Während die Bezeichnung der QM-Prozess gleich- oder ähnlichlautend, wie der des allgemeinen Qualitätsmanagements ist, ist die Zielrichtung in Projekten eine etwas andere: Qualitätsmangement im Projekt hat zwei Zielrichtungen: Eine hohe Projektqualität (Verlässlichkeit der Projektprozesse) und auch eine hohe Produktqualität (also im Hinblick auf das Projektergebnis). Projekte kennzeichnen sich unter anderem durch ihre zeitlich begrenzte und von der Aufgabe einmalige Aufgabenstellung. Hieraus resultiert die Notwendigkeit für jedes Projekt individuell und einmalig zu bestimmen, welche QM-Maßnahmen vorzunehmen sind. Daher werden im PMBOK Guide hierfür (nur) drei Hauptprozesse definiert:
- Planung von Qualität Bestimmung, welche Qualitätsziele für das Projekt notwendig sind und Sicherstellung, wie und dass diese Ziele gemessen werden können (analytische QS). Zusätzlich die Festlegung von Maßnahmen, die präventiv für eine bessere Qualtät sorgen (konstruktive QS).
- Sicherung von Qualität Mit der analytischen Qualitätssicherung (QS) findet eine ständige Messung der Projektqualität (anhand der in der Planung festgelegten Messgrößen) statt. Durch konstruktive QS-Maßnahmen wird die Qualität gesteigert.
- Steuerung von Qualität Die Steuerung der Qualität beschäftigt sich mit der "Dosierung" der Qualitätssicherung (z.B. Ressourcenbereitstellung) auf Basis von Qualitätsmessungen.

Ausprägungen

Die Nutzung der verschiedenen Qualitätsstandards zeigt starke regionale und branchenspezifische Unterschiede. Vor allem asiatische und angelsächsische Hersteller (insbesondere in der Industrie) haben Qualitätsmanagementmethoden eingeführt. Die strengsten Zertifizierungen sind jene der Auto- und damit auch der Autozulieferindustrie, wie die ISO/TS 16949:2002 oder deren Vorgänger QS-9000 und VDA 6.1. Noch strengere Anforderungen sind in der Medizintechnik, der Luft- und Raumfahrt und in Kernkraftwerken vorgesehen. Das QM-System dient zwar primär der Sicherung von beherrschten Prozessen. Aber auch die Verbesserung der Prozesse und damit auch eine Steigerung des Wertes von Produkten und Dienstleistungen muss bei jedem Audit neu belegt werden, um das Zertifikat nicht zu verlieren. In der Produktion werden statistische Mittel verwendet, um den Herstellungsprozess zu überwachen. Six Sigma, eine Qualitätsstrategie, die sich mittlerweile in vielen Unternehmen durchgesetzt hat, baut darauf auf.

Qualitätsmanagement garantiert nicht unbedingt hohe Produktqualität

Qualitätsmanagement führt nicht per se zu einem hochwertigen Produkt, da Qualitätsmanagement nur die Erreichung der vom Kunden vorgegebenen Produkt-Qualität steuert. Daraus leitet sich ab, dass der Herstellungsprozess eines Billigprodukts durchaus einem sehr guten Qualitätsmanagement unterliegen kann. Darin begründet sich oft auch ein Irrglaube bezüglich von Qualitätszertifizierung nach EN ISO 9001:2000. Nicht das eigentliche Produkt wird zertifiziert (was von dem Kunden oft impliziert wird), sondern nur das Qualitätsmanagement im Herstellungsprozess. Allerdings schreibt die EN ISO 9001:2000 dem Hersteller vor, die Anforderungen des Kunden in Bezug auf das Produkt zu erfüllen.

Standards

Neuere Qualitätsstandards wie z.B. TS 16949 orientieren sich stärker an den schon lange bekannten und fundierten Methoden der Begründer des industriellen Qualitätsgedankens (W. Edwards Deming, Walter A. Shewhart). Ein weiteres wichtiges und umfassendes Instrument des Qualitätsmanagements ist das EFQM-Modell für Business Excellence, das sich auch auf alle Dienstleistungs- und sozialen Einrichtungen anwenden lässt. Bei diesem Ansatz orientiert sich das Qualitätsmanagement an den Geschäftsprozessen. D.h., es nimmt die Prozesse in einem Unternehmen auf und versucht diese zu optimieren. Ziel der Optimierung ist eine höhere Qualität des Produktes im Sinne des Gebrauches, d.h. im Sinne einer Kundenorientierung.

Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements

Regelkreis des Qualitätsmanagements

Großer Wert wird auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse gelegt. Erfahrungen daraus fließen wieder zurück in die Planung, so dass ein Regelkreis (Demingkreis) entsteht:
- Qualitätsplanung - es wird ein Ist-Zustand ermittelt und die Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement festgelegt. Danach werden Konzepte und Abläufe erarbeitet.
- Qualitätslenkung - die in der Planphase gewonnenen Ergebnisse werden umgesetzt (QFD, FMEA).
- Qualitätsprüfung - Auswerten qualitativer und quantitativer Qualitätsinformationen (Kosten-Nutzen-Betrachtungen, überprüfen von gemachten Annahmen).
- Qualitätsverbesserung - aus vorheriger Phase gewonnene Informationen werden für Strukturverbesserungsmassnahmen und Prozessoptimierung eingesetzt. Erfolge und Ergebnisse werden kommuniziert.

Siehe auch

Total Quality Management, Kaizen, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, EFQM, Common Assessment Framework

Literatur

- Hermann J. Thomann (Hrsg.): Der Qualitätsmanagement-Berater. Aktueller Ratgeber für den Qualitätsmanager in der betrieblichen Praxis. TÜV-Verlag, Köln 2000, ISBN 3-8249-0580-9
- Rüdiger Gläbe, Hermann J. Thomann (Hrsg.): Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen. Aktuelles Praxishandbuch mit direkt verwertbaren Arbeitshilfen auf Begleit-CD-ROM. TÜV-Verlag, Köln 1999, ISBN 3-8249-0473-X
- Bernd Hindringer, W. Rothballer, Hermann J. Thomann (Hrsg.): Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen. Aktueller Ratgeber für alle Bereiche des Qualitätsmanagements im Gesundheitswesen. 2. Auflage. TÜV-Verlag, Köln 2002, ISBN 3-8249-0714-3
- Kamiske,G.F.(Hrsg.): Bausteine des innovativen Qualitätsmanagement. München:Wien: Hanser 1997, ISBN 3-446-18990-4
- Masing Walter (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement. 3. Auflage. München:Wien: Hanser 1994, ISBN 3-446-17570-9
- Armin Töpfer, Hartmut Mehdorn, : Total Qualitäty Management. 3. Auflage. Luchterhand, Berlin 1994, ISBN 3-472-01759-7
- Dr. Gregor Viethen : Qualität im Krankenhaus . Grundbegriffe und Modelle des Qualitätsmanagements. Schattauer 1995, ISBN 3-7945-1717-2
- Wallmüller, Ernest : Ganzheitliches Qualitätsmanagement in der Informationsverarbeitung . München:Wien: Hanser 1995, ISBN 3-446-17101-0
- Qualitätsmanagement, QFD – Quality Function Deployment, QM-Zertifizierung in Das Deutsche Ingenieur-Handbuch. Der Ingenieur als Manager, Deutscher Ingenieur Verlag, 2005, ISBN 3-8125-0553-3

Weblinks

- [http://www.dgq.de/ Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.]
- [http://www.din.de/ DIN Deutsches Institut für Normung e. V.]
- [http://www.checkliste.de/unternehmen/qualitaetssicherung-qualitaetsmanagement/index.htm Frei zugängliche Checklisten-Sammlung zum Qualitätsmanagement]
- http://www.bpm-guide.de/articles/20 - Qualitätsmanagement für Einsteiger - am Beispiel von Giovannis Pizzaservice
- [http://afs.iff.uni-stuttgart.de/links_download/dl_de/vorlesung/skripte/qualitaetsmanagement/] Skript-Sammlung zum Thema Qualitätsmanagement von der UNI-Stuttgart (im PDF Format)
- [http://www.div-netz.de Managementwissen für Ingenieure zu den Themen Qualitätsmanagement, QFD] Quality Function Deployment und QM-Zertifizierung Kategorie:Qualitätsmanagement Kategorie:Projektmanagement Kategorie:Planung und Organisation

Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement [] (englisch change management) ist das Management, also das geplante, aktive und zielgerichtete Steuern von Veränderungsprozessen in der betriebichen Organisationsentwicklung. Ein spezieller Aspekt hiervon ist die Veränderung von Software oder einer Ablauforganisation. Sollen Funktionen und Abläufe in einer Organisation umstrukturiert werden, so sind die sozialen Zielkonflikte und Widerstände frühzeitig zu erkennen und während eines Umstellungsprozesseses zu berücksichtigen. Änderungen in der Unternehmenshierarchie (Aufbauorganisation) sind besonders stark von Befürchtungen und Vorbehalten betroffen.

Bedeutungsdimensionen

Zu unterscheiden sind grundsätzlich zwei Ebenen:
- die Organisation von Veränderungen.
- die (psychologische) Begleitung der organisatorischen Veränderungsprozesse Hierbei finden sich häufig folgende Elemente:
- Neue Organisationsstruktur
- Abteilungen (Organisationsplan)
- Personal
- Zuständigkeiten
- Stellenbeschreibungen
- Neue Prozesse
- Prozessdefinitionen (grob)
- Prozessdokumentation (fein)
- Neue Werkzeuge
- IS-Systeme
- Kommunikationstechnik
- Formulare
- Kreative Unruhe

Begleitung von Veränderungsprozessen

Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Gleichzeitig bieten Veränderungen aber auch Chancen. Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende Information und der angemessenen Kommunikation dieser Informationen vorbereitet. Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. - So Vertreter der Shareholder-Theorie, wonach nur die Ergebniszahlen eines Unternehmens im Fokus stehen. - Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse sehen dies weitaus differenzierter (z. B. Reinhard Sprenger), sie plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder. Damit vermittelt man den Mitarbeitern die nötige Sicherheit in den Prozess, der zunächst wie eine Reise ins Ungewisse beginnt. Je stärker die Sicherheit umso größer die Risikobereitschaft zur Veränderung. Umgekehrt läßt sich an zahlreichen, gescheiterten Veränderungsvorhaben beobachten: wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens unter stetiger Verunsicherung arbeiten müssen, gelingt die Umstrukturierung im ersten Jahr nach Streichung unzähliger Arbeitsplätze zahlenmäßig gut, in folgenden Jahren, wenn der einmalige Einsparungseffekt ausbleibt, stellt sich Mehrwertvernichtung heraus (Vgl. z. B. Fusion von Daimler-Chrysler).

Change Management in der Softwareentwicklung

In der Softwareentwicklung beschreibt das Change Management die Prozesse der Verändung von Computerprogrammen nach der Einführung einer Anwendungssoftware und z.T. auch bereits im Entwicklungsprozess. Geordnete, wohldefinierte Abläufe sollen sicherstellen, dass die Softwarequalität nicht durch sporadische, unkoordinierte Programmänderungen beeinträchtigt wird. Dies umfasst den gesamten Prozess von der Aufnahme und Genehmigung von Änderungsanforderungen über Testabläufe und Einführungsunterstützung bis hin zur Versionspflege. Das Change Management ist von besonderer Bedeutung beim Zusammenwirkung von Auftragnehmer und Auftraggeber bei der Projektentwicklung und der nachfolgenden Pflege und Weiterentwicklung von Software.

Siehe auch

- Change Agent
- Konfigurationsmanagement
- Shareholder
- Personalentwicklung Kategorie:Betriebswirtschaftslehre Kategorie:Projektmanagement Kategorie:Planung und Organisation

Links

- [http://www.12manage.com/i_co_de.html Organisation und änderung - Methoden, Modelle und Theorien]
- Lexikon des Change Management auf [http://www.umsetzungsberatung.de/]
- Mailingliste Schneller Wandel - [http://www.mail-archive.com/neuer-beitrag@schnellerwandel.de/ Forum für die Arbeit mit grossen und sehr grossen Gruppen]

Kreativitätstechnik

Unter Ideenfindung oder einer Kreativitätstechnik versteht man im Allgemeinen das gezielte Erzeugen neuer Ideen zum Zwecke einer Problemlösung. Insbesondere im Bereich der Wirtschaft wird der Begriff benutzt im Rahmen von Innovations-Workshops oder Innovations-Projekten. Es sind Methoden, die geeignet sind, Probleme zu präzisieren, die Ideenfindung und den Ideenfluss Einzelner oder von Gruppen zu beschleunigen, die Suchrichtung zu erweitern und gedankliche Blockaden aufzulösen. Bei schlecht strukturierten, offenen Problemen ist die Zahl und Art der möglichen Lösungen nicht vorgegeben; jedes Ergebnis des Lösungsprozesses ist nur eine relativ optimale Lösung zu einem bestimmten Zeitpunkt. Mit der Anwendung von Kreativitätstechniken wird die Kreativität angeregt, um völlig neue, noch nicht realisierte Lösungen zu finden. Umgangssprachlich wird zwar die Bezeichnung „Ideenfindung“ benutzt, der Schwerpunkt liegt aber eher auf dem Generieren von neuen Ideen, als im Suchen/Finden von (schon vorhandenen) Ideen (Ideengenerierung). Im Gegensatz zum eher zufälligen „Geistesblitz“ versteht man unter Ideenfindung das gezielte Erzeugen von Ideen zu einem definierten Zeitpunkt. Für die Ideenfindung wurden zahlreiche Methoden entwickelt. Diese Methoden sind keine Algorithmen, die zu einem „richtigen“ Ergebnis führen (wie z.B. 3. Wurzel aus 9) sondern Heuristiken, d.h. Verfahrensschritte, die sich in der Praxis als zielführend erwiesen haben und bei jeder Anwendung wieder unterschiedliche Ergebnisse liefern. Die bekannteste ist das Brainstorming, das in den 1950er Jahren in den USA von Alex Osborn entwickelt wurde und seither als Inbegriff der Ideenfindung verstanden wird. Ideenfindungs-Methoden eignen sich nur für Probleme, bei denen der Lösungsweg noch unbekannt ist (sogenannte „schlechtstrukturierte“ Probleme), nicht für Probleme, für die es einen bekannten Lösungsweg gibt (sogenannte „wohlstrukturierte“ Probleme). Qualität und Quantität der Ideen sind abhängig von der Aufgabe, der angewandten Methode, den Teilnehmern und insbesondere von deren innerer Einstellung. Die Ergebnisse sind vorher nicht bekannt. Die Qualität wird gesteigert, wenn die Teilnehmer kreative Denkstrategien anwenden. Es gibt öffentliche und firmeninterne Seminare, die diese Methoden trainieren.

Methoden

Vorteil der Gruppe

Die meisten Methoden sind als Gruppen-Methoden bekannt, können aber in der Regel auch von Einzelpersonen angewandt werden. Zur Ideenfindung in diesem Sinne werden in der Regel Gruppen von 7 – 14 Teilnehmern gebildet, die eine solche Methode anwenden. Je nach Methode dauert eine solche Ideen-Findungs-Sitzung zwischen 30 und 60 Minuten. Die Gruppe hat den Vorteil, dass nicht nur eine große Zahl, sondern auch eine höhere Diversität von Lösungsideen zu erreichen ist. Die Gruppen-Zusammensetzung sollte daher möglichst heterogen sein. Damit die Gruppe effektiv arbeiten kann, ist für die Ideenfindung meist ein Moderator erforderlich, der die Methode kennt und die Teilnehmer entsprechend anleitet.

Allgemeiner Aufbau

Die Methoden liefern in der Regel erste Grundideen, die dann zu Ideenkonzepten weiterentwickelt und konkretisiert werden müssen und danach zur Realisierung ausgewählt werden (Bewertungs- Verfahren und Auswahlstrategien). Die Kreativitätsmethoden lassen sich in intuitive und diskursive Methoden aufteilen.

Intuitive Methoden

Intuitive Methoden liefern in kurzer Zeit sehr viele Ideen (in 30 Minuten 100 – 400 Einzelideen). Sie fördern Gedankenassoziationen bei der Suche nach neuen Ideen. Sie sind auf Aktivierung des Unbewussten ausgelegt; Wissen, an das man sonst nicht denkt. Diese Methoden sollen helfen, eingefahrene Denkgleise zu verlassen. Sie aktivieren das Potenzial ganzer Gruppen und legen eine breite Basis, bevor mit diskursiven Methoden weitergearbeitet wird. Am bekanntesten ist wohl das in der Gruppe durchgeführte Brainstorming, welches in einer Vielzahl von Varianten praktiziert wird. Die schriftliche Form Brainwriting hat wiederum viele Ableger nachgezogen. Ein anderer Strang der intuitiven Methoden arbeitet mit Analogie- und Verfremdungsmethoden, indem Lösungen eines Bereichs entsprechende Ideen für einen anderen Bereich liefern sollen, wie die Bionik.

Diskursive Methoden

Diskursive Methoden liefern in 30 Minuten 10 – 50 Ideen. Sie führen den Prozess der Lösungssuche systematisch und bewusst in einzelnen, logisch ablaufenden Schritten durch (diskursiv = von Begriff zu Begriff logisch fortschreitend). Solche Methoden beschreiben ein Problem vollständig, indem es analytisch in kleinste Einheiten aufgespaltet wird, wie beim Morphologischer Kasten, dessen Kriterien und Ausprägungen ein Problem eindeutig, vollständig und überschneidungsfrei (engl. Merkwort MECE: mutually exclusive, completely exhaustive) beschreiben soll. Ebenso die Relevanzbaumanalyse, die von Ast zu Ast präziser wird.

Kreativitätsansätze

Daneben haben sich gesamte Kreativitätsansätze entwickelt, welche intuitive und diskursive Elemente vereinen:
- Denkhüte von De Bono oder Sechs Hüte
- Wertanalyse (Value Analysis, ISO genormte Funktionenanalyse)
- Walt-Disney-Methode mit drei Rollen
- TRIZ ein russisches System (siehe [http://www.triz-online.de])

Kreativitäts-Gurus und -Organisationen

- Alex Osborn
- Tony Buzan, Erfinder der Mind-Map
- Edward de Bono, Erfinder der Denkhüte
- Ishikawa Kaoru, Erfinder des Ursache-Wirkungsdiagramms
- Battelle-Institut, Frankfurt am Main
- Ideo, amerikanische Design- und Kreativitätsberater

Weblinks

- [http://www.peters-helbig.de/toolbox.html Toolbox mit vielen beschriebenen Kreativitätsmethoden]
- [http://homilia.de/schreiben/method.html Methodensammlung Kreatives Schreiben]
- [http://www.triz-online.de Internetseite mit vielen Informationen und einem kostenlosen Magazin zum Thema TRIZ]
- [http://www.dirlewanger-idee.de/papers_innovation.htm - Ideenfindung für Innovation neu inszeniert]
- [http://www.geistesblitz.de/ Geistesblitz - Blog mit vielen Artikeln zum Thema "Ideen finden & präsentieren"]
- [http://www.creativcoach.com Das Wissensportal rund um Kreativität und Ideenfindung] ---- Siehe auch: Kreativität, Phasen des kreativen Prozesses, Innovation, Kreatives Schreiben Kategorie:Pädagogische Methode/Lehre Kategorie:Denken Kategorie:Betriebswirtschaftslehre Kategorie:Planung und Organisation Kategorie:Management Kategorie:Kreativität

Ideenmanagement

Ideenmanagement ist ein Begriff aus Personalwesen und Qualitätsmanagement, der oft synonym mit betriebliches Vorschlagswesen verwendet wird. Früher steckten die Mitarbeiter ihre Ideen für Prozessverbesserungen und neue Produkte einfach in einen Zettelkasten. Heute wird Ideenmanagement oft softwaregestützt und intranetbasiert durchgeführt. Ideenmanagement ist Oberbegriff für die beiden partizipativen (mitarbeitereinbeziehenden) Optimierungssysteme, die das Ziel haben, das Ideenpotential aller Mitarbeiter (nicht nur das der Manager und Experten) in einer Organisation zu nutzen. In der Praxis verwendete Begriffe für diese beiden sich ergänzenden Systeme sind:
- Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) mit spontaner Ideenfindung und zentraler oder dezentraler Bearbeitung
- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) mit gelenkter Ideenfindung in moderierten Gruppen In der Erweiterung zum Wissensmanagement werden dazu neben einer Software auch die Fortbildungen in ein Konzept integriert. Richtig eingesetzt ist das Ideenmanagement gleichermaßen ein Mittel zur Innovationsförderung, Kostenersparnis und Mitarbeitermotivation. Das Ideenmanagement oder besser innovativ Ideen managen ist kein statischer Prozess der sich in die Begrifflichkeiten BVW und /oder KVP einteilen läßt, sondern ist der Ausdruck für eine sich immer wieder verändernde Ideenkultur. Dies kann und wird mit modernen Softwaretools abgebildet. Die zukünftigen Modelle sind demnach nicht nur zentrales / dezentrales Ideenmanagement sondern auch Teammodelle, Auktions- oder Marktmodelle, aber auch Wikimodelle. Dies bedeutet teilweise eine völlige Umkehr von dem bisherigen Bearbeitungsmodus, bis hin zur Aufgabe einer Betriebsvereinbarung gemäß §87 Absatz12 Ziffer1 des BetrVG, aber auch die Chance bisher ausgeschlossene Potenziale, insbesondere die so genannten High-Potentials mit in die Ideenlandschaft einzubeziehen. Das Ideen- / Innovationsmanagement ist nicht nur eine immer wieder aufs Neue darstellbare Erfolgsstory für die Großen in Industrie, Handel- / Banken und Versicherungen, sondern auch, oder gerade für den Mittelstand von hohem Interesse. Unternehmen mit 150 bis zu 1500 Mitarbeiter (immerhin rund 20.000 Unternehmen in Deutschland) stehen immer wieder vor der entscheidenden Frage: "Lohnt sich ein Ideenmanagement?" Nach den Auswertungen des dib (Deutsches Institut für Betriebswirtschaft) lautet die Antwort: JA. Diese Erkenntnis führte auch dazu, dass seit April 2004 vom dib ein Beratungspaket (dib IdeenService) inkl. Software erhältlich ist, dass speziell auf die kleinen- und mittleren Unternehmen zugeschnitten ist. Ideenmanagement soll Leistungsreserven mobilisieren und ein kreatives Arbeitsklima fördern.

Weblinks

- [http://www.our-ideas.de/ Portal "Our Ideas" mit Forum zum Austausch für Ideenmanager und alle am Thema Interessierten]
- [http://www.dib.de/ Deutsches Institut für Betriebswirtschaft]
- [http://www.dib-ideenservice.de/ Ideenmanagement für klein- und mittelständische Unternehmen]
- [http://www.koblank.de/ Newsletter, Software, Fachberichte zum Download, ...]
- [http://www.ameli.wohland.de/ Lokalisierung, Software, internationales Ideenmanagement, ...]
- [http://www.jisty.com/ kostenlose Ideenfindung im "Extended Brain" von JISTY]
- [http://www.hlp.de/ Teammodell, Auktionsmodell, Wikimodell, Innovationsmanagement, Beschwerdemanagement, Produktideenmanagement, ...]

Literatur

Zeitschrift [http://www.esv.info/z/ideenmanagement/zeitschriften.html Ideenmanagement], Deutsches Institut für Betriebswirtschaft, Erich Schmidt Verlag Fachbücher [http://www.koblank.de/kobooks.htm Übersicht] Kategorie:Qualitätsmanagement Kategorie:Personalwesen

Innovationspsychologie

Die Innovationspsychologie ist ein Teilgebiet der Organisationspsychologie, die sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen beschäftigt. Eine Organisation wird dabei als ein System aus Menschen und Technologien betrachtet, deren Prozesse durch Regelungen strukturiert und zeitlich stabil sind. Die Tätigkeiten sind auf einen bestimmten Zweck oder ein Ziel hin ausgerichtet. Die Organisationspsychologie untersucht folgende in Organisationen zu beobachtenden Beziehungen:
a) zwischen dem Individuum und den ihm gestellten Aufgaben
b) zwischen dem Individuum und seinem sozialen Umfeld
c) zwischen dem Individuum und der formalen Organisationsstruktur
Die Organisationspsychologie steht in enger Verbindung zu anderen Bereichen, wie den Grundlagenfächern der Psychologie (Differentielle Psychologie, Sozialpsychologie, allgemeine Psychologie) aber auch der Betriebswirtschaftslehre, z.B. um die Gestaltungsmöglichkeiten verschiedener Organisationsstrukturen kennenzulernen. Die Innovationspsychologie selbst beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen während eines gesamten Innovationsprozesses. Als Innovation wird dabei ein Produkt oder Verfahren bezeichnet, das im Ergebnis neu ist, d.h. sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheidet und zu vermarkten ist. Neuerungen, die keinen Markterfolg vorweisen können, sind lediglich Erfindungen. Den Start des Innovationsprozesses gibt immer die Idee: Ohne Idee keine Innovation. Der gesamte Innovationsprozess erstreckt sich von der Ideengenerierung über die Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung und Vermarktung der Innovation. Bei der Ideengenerierung kommen v.a. Aspekte der allgemeinen Psychologie, wie Informationsverarbeitung und Motivation, aber auch Aspekte der differentiellen Psychologie, wie Kreativität und Intelligenz zum Tragen. Die Entscheidungsfindung hingegen beruht meist auf Gruppenprozessen, so dass hier die Sozialpsychologie herangezogen werden kann. Bei der Umsetzung und Vermarktung der Innovation stehen Themen wie Führung und Werbewirkung im Vordergrund, welche sich in der angewandten Sozialpsychologie wiederfinden.

Siehe auch

- Innovationsmanagement ---- Literatur:
- Arnold, W.; Eysenck, H.J.; Meili, R. (1997): Lexikon der Psychologie; Augsburg ISBN 3-86047-508-8
- Hauschildt, J. (2004): Innovationsmanagement; 3. völlig überarbeitete und erweiterte Auflage; München ISBN 3-8006-3075-3 Kategorie:Psychologie Kategorie:Management

Joseph Schumpeter

Joseph Alois Schumpeter (
- 8. Februar 1883 in Triesch (tschechisch Trešt) in der damals österreichischen Provinz Mähren (heute zu Tschechien); † 8. Januar 1950 in Taconic, Connecticut, USA) war ein österreichischer Ökonom und ein viel gelesener Autor. Innerhalb der Neoklassik nimmt er eine Außenseiterrolle ein. Er prägte den Begriff der schöpferischen Zerstörung durch Wettbewerb. Schumpeter begründete in seiner Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (1911) Pionierleistungen mit ökonomischem Eigennutz. So stellt sich Schumpeter zufolge jeder Erfinder zunächst als Monopolist dar. Erst wenn Nachahmer auftreten, verblasst die Stellung der Erfinder. Schumpeter erkannte somit das Wechselspiel aus Erfindung und Imitation als Triebkraft des Wettbewerbs.

Leben

Mit vier Jahren verlor er seinen Vater. 1893 heiratete seine Mutter neu, einen deutsch-ungarischen Feldmarschalleutnant in der österreichisch-ungarischen Armee. 1906 wurde diese Ehe geschieden, jedoch soll sein Stiefvater großen Einfluss auf seine Erziehung gehabt haben. 1901–1906 studierte Schumpeter Rechtswissenschaften in Wien, wo damals auch zahlreiche nationalökonomische Vorlesungen und Prüfungen zum Studium gehörten. Einer seiner Lehrer war der Wissenschaftler und ehemalige Finanzminister Böhm-Bawerk, dessen Kapitaltheorie ihn beeinflusst haben soll. In den Studienjahren hatte er auch Kontakte zur sozialdemokratischen Partei, wo er auch Otto Bauer kennen lernte, der 1919 für seine Berufung zum Finanzminister mit verantwortlich war. Schumpeter eignete sich auch profunde Kenntnisse der marxistischen Theorie an. 1906 legte er sein Doktorexamen ab, darauf folgten Aufenthalte in Cambridge, Oxford und Ägypten. 1907 heiratete er. 1909–1911 erste Prof

Innovationsmanagement

Einflussfaktoren

Bedeutung

Siehe auch

Weblinks

Organisation

Organisationsbegriffe

Organisation in der Soziologie

Organisation in der Betriebswirtschaftslehre

Organisation in der Politikwissenschaft

Organisation im Qualitätsmanagement

Organisationstheorien

Literatur

Siehe auch

Weblinks

Kreativität

Zitate

WebLinks

Idee

Verwendung

Der Ideenbegriff in der Philosophie

Von der Antike bis ins Mittelalter

Subjektiver Idealismus

Kants Ideenbegriff

Kants Nachfolger

Siehe auch:

Weblinks

Innovation

Wirtschaftswissenschaftliche Verwendung

Innovationsforschung

Siehe auch

Weblinks

Unternehmensstrategie

Produkt

Service

Personennamen

Organisationsstruktur

Siehe auch

Managementprozess

Management-Prozess

Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge

Grundsätze

Aufgaben

Werkzeuge

Managementkonzepte

Management-Fehler

Literatur

Siehe auch

Produktinnovation

Weblinks

Effektivität

Effizienz

Marktsegment

Unternehmensstrategie

Teamarbeit

Begriffsabgrenzung

Der Rollenbegriff

Teams

Teamrollen

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Schlussfolgerungen

Literatur

Weblinks

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